库存的根源是什么？

我们知道，公司有三大关键职责：设计方案搞出个好商品（产品经营）、营销推广卖个好价格（需求管理）、供应链以适度的成本费和速率生产制造出去（供应管理方法）。库存的存有，跟公司的三大关键主题活动离不开。

从源头上讲，库存的根源是供应的不时效性，换句话说，商品必须時间来生产制造、运送和派送。试想想，大家每日都用饮用水，自来水龙头一开启，水就源源不绝地来啦，但大家不容易存储饮用水，由于饮用水的供应周期时间为零。气体也是那样。换句话说，无论大家多么的埋怨销售市场转变产生的要求可变性，库存的根源实际上是供应的能力不足。销售市场一直会转变，要求一直填满可变性，市场需求分析有改善之处，但来到一定程度就无法进一步提高；库存难题得从供应的视角来处理：供应的响应速度缩短了，库存当然会减少。

先说设计产品。规范化的商品供应商通常常备现货交易，供货周期时间缩短；商品规范化一样提升了规模效应，总体库存降低；商品和工艺技术提升后，商品的可生产制造性提升，生产周期就缩短，相对的库存就降低。可以说，设计产品给库存定好主旋律。商品的规范化和设计方案提升减少了商品的复杂性，从源头上提升了库存的高效率。换句话说，库存操纵从源头上也得从设计产品刚开始。但凡能减少商品复杂性的措施，也可以减少库存水准，提升库存周转率。这种在商品的复杂性操纵里有详细描述，在这里就已不过多阐释。

从供应管理方法而言，导进精益生产管理，缩短生产制造時间，缩短购置外置期；提升供应商的准时供货率，提升库存齐套率；创建寄卖、供应商管理方法的库存（VMI）或立即供货（JIT），都能缩短供应的响应速度，减少在制、在购和原料的库存。供应商占生产成本的70%上下，在企业的库存操纵中也饰演关键的人物角色。

剩余的便是要求与供应的融洽。表层上，企业运营的商品很有可能不尽相同；压根上，她们要处理的难题并无两种，那便是合理配对要求和供应，以最少的供应成本费利润最大化地考虑市场的需求。计划是要求和供应中间的公路桥梁，库存是计划結果。库存过多或过少，根源全是计划上的先天发育不足，再加实行上的拖拖拉拉。换句话说，库存表层上看是实行不及时的結果，实际上大量的是计划不成功的物质。这一点我们在后边还会继续详尽论述。

如今我们知道，为何老板的降库存健身运动是屡败屡战了：她们沒有碰触到库存的根源。大家能了解，这种根源难题的处理都不太可能一蹴而就，而深陷窘境的公司呢，最欠缺的便是细心。老板们习惯寻找稳准狠的解决方法，就难以避免地深陷欲速不达的处境了。

上边大家从公司的关键职责考虑，了解库存以及操纵。下边大家从库存的功能考虑，更为形象化地了解库存的功效，把库存分成三类：

第一类库存是保持一切正常运行所务必的，叫周转库存——从供应商到企业的生产流水线到营销渠道，总要保持一定的库存量，以保持一切正常经营。例如生产周期是4个礼拜，那么就代表着生产流水线有4个礼拜的全过程库存；运送全过程是2周，那终究就会有两个星期的在途库存。周转库存的根源是周转周期时间。仅有缩短周转周期时间，才可以从源头上减少周转库存。商品的规范化设计方案、商品与工艺技术的互动提升、精益生产管理等对策，从源头上全是为缩短周转周期时间，进而减少周转库存。

第二类库存是解决不确定因素的，叫安全性库存，例如要求起伏、备货耽误、产品质量问题等。安全性库存是供应链对不确定因素的当然解决，其根源是不确定因素。仅有降低可变性，才可以从源头上减少安全性库存。商品的规范化设计方案提升了RiskPooling，减少了要求和供应的可变性；提升供应商的准时供货率，减少了供应端可变性；周转周期时间缩短了，相对的可变性也会减少。这种都客观性上减少了安全性库存。

剩余的库存既并不是适用一切正常运行，又不是解决不确定因素的，叫不必要库存。订单信息撤销、工程变更、预测分析不成功等导致的滞销品库存，大批量购置、大批量生产、对策购置等导致的都属不必要库存（对策购置是根据某类对策，例如预估原材料会价格上涨而做的购置）。不必要库存的根源是人的行为，例如计划不成功、混乱导进工程变更、大批购置以获得价钱特惠等。因此 ，操纵不必要库存务必从组织行为上下手。推动供应链上的资源共享、促进协作计划、预测分析与备货，全是避免不必要库存的合理措施。