交付与库存管理

供应链对外开放快速响应要求，对里维持高周转、低库存，这最能体现供应链的软性，完成的关键环节取决于意味着客户满意度的销售与供应链系统软件中间的通力合作。

但实际是许多公司销售单位与供应链管理单位更像一对相互之间憎恨，但又没法离去的爱人：供应链单位一直在埋怨销售的预测分析几乎就指不定过，而销售则还击说供应链给顾客的交货期几乎就指不定过......

一个家中的交付与库存管理

供应链交付的全步骤，可以用多年以前在网络上一个广为人知的搞笑段子来表明：

一天下午，老公在外面给家中通电话：“亲爱的老婆，夜里我觉得带好多个朋友回家吃饭行吗?”(订购意愿)

老婆：“当然可以，来几个人，几个方面来，想吃什么饭?”

老公：“6个人，大家7点上下回家，提前准备些干白葡萄酒、涮羊肉、番茄炒蛋、凉拌菜、鸡蛋汤……甜品提前准备些莲蓉馅馅的广式月饼，你看看行吗?”(商务沟通)

老婆：“稍等片刻，我先看一下”（查验原物料）

老婆纪录下必须做的莱单(MPS方案)，实际要提前准备的菜：鸭、酒、西红柿、生鸡蛋、作油……(BOM物料)，发觉必须1只鸭、5瓶酒、4个西红柿……(BOM进行)，炒鸡蛋必须6个生鸡蛋，鸡蛋汤必须4个生鸡蛋(同用原材料)。

老婆开启电冰箱及食品柜，最先查验原物料是不是足够，发觉电冰箱里也有之前聚会活动剩余的一整只鸡，红豆馅料，打电话给老先生

老婆：“涮羊肉能够改成烤鸡腿吗？也有家里有红豆馅，能否做豆沙月饼？”

老先生：“很有可能不好，我朋友说要吃涮羊肉，对你有感觉做的的莲蓉馅馅的中秋月饼”

“没什么问题，我能准备好的。”(确认订单，可是库存原料没法应用，遭遇着损毁风险）

然后查验别的原料只剩余两个生鸡蛋(欠料)。

赶到市场交易，老婆：“我想问一下鸡蛋怎么卖?”(购置询价采购)

小摊贩：“一个一元，半打5元，1打9.5元。”老婆：“我只必须八个，但此次买1打。”(经济发展大批量购置)

老婆：“这有一个坏的，换一个。”(工程验收、退料、换料)

返回家里，提前准备刷碗、切土豆丝、烧菜……(加工工艺线路)，

餐厅厨房中有煤气灶、微波炉加热、电饭锅……(工作中管理中心)。

老婆发觉拔鸭毛最耗时间(瓶颈工序，重要加工工艺线路)。

用微波炉加热自己做涮羊肉很有可能就赶不及(生产能力不够)，

因此决策在楼底下的饭店里买现有的(商品受托)。

中午4点，电话声又响：“母亲，夜里好多个同学们要来家中用餐，你帮提前准备一下。”(应急订单信息)

“好的，孩子，大家想吃啥，父亲夜里也是有顾客，你想要和她们一起吃吗?”

“菜你拿主意吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30上下回家。”(呵呵呵，不可以并单解决)

“好的，毫无疑问让大家令人满意。”(确认订单)

生鸡蛋又不足了，通电话叫小摊贩送过来。(紧急采购)

6:30，一切就绪。可涮羊肉还没有送过来，赶忙通电话了解：“我是李太太，如何订的涮羊肉还没有送过来。”(购置受托单跟催)

“过意不去，配送的人早已离开了，可能是拥堵吧，立刻便会到的。”

可视门铃响了，“李太太，它是您要的涮羊肉。请在单中签一个字。”(工程验收、进库、转应对帐款)

6:45，闺女的电話：“母亲，我觉得如今带好多个盆友回家吃饭行吗?”(呵呵呵，也是应急购买意愿，规定现货交易)

“不好呀，闺女，今日母亲早已必须提前准备两桌饭了，時间确实是赶不及，确实非常抱歉，下一次尽早说，一定给大家准备好。”(嘿嘿，这就是ERP的应用局限性，要有平稳的环境因素，要有一个至少的提早期)

赶走了全部顾客，疲倦的老婆坐在沙发上对老公说：“親愛的的，如今咱们家设宴的頻率十分高，应当要买一些厨房用具了(机器设备购置)，最好是能再雇个女保姆。”(连人力资源管理系统软件也是有插口了)

老公：“家中你作主，需要什么你就要办吧。”(根据审批)

老婆：“也有，近期家中开销很大，一些物品到期了，必须再次选购，用你的私房钱来补助一下，好么?”(啊哈哈哈，最终便是应收款借款的追讨)

闺女返回家里后不太激动，由于闺女吹了牛说要让学生们尝一尝母亲的好技艺（销售服务承诺），因为母亲沒有帮助，最终学生们去吃完星巴客（潜在用户外流）。

老婆要与闺女开家会，讨论一下将来闺女（销售）的要求与妈妈（供应链）中间的沟通交流与合作步骤（S&OP）。

假如把家中集约化，家中里也是有一堆交付难题。

这种难题往往能圆满解决，通常是由于家中里有真情，相互之间迁就，相互支持，而母亲则是家中中的最杰出的供应链主管，非常少埋怨，默默奉献，对家庭主要成员的不求回报适用与努力，获得了全体人员的重视。

但即便那样，也仍没法确保全部顾客的要求都能考虑。而公司所在的运营自然环境更加纷繁复杂，没法准时交付造成客户不选择我们是公司较大的损害。

交付与库存的挑戰与规律性

在交付与库存管理上，许多公司都遭遇着下列挑戰：

外界销售市场：商品短寿、顾客苛刻、市场竞争加重，要求变化多端、方案禁止，对公司跨密切配合、跨公司协调性规定日渐提升。

企业内部：销售与供应链错位，业务流程要求没法立即、精确、全方位传送给供应链，供应链出現难题没法精确感恩回馈给业务流程根源，导致业务流程在顾客处极其处于被动。

经销商处：方案经常转变、产期紧，品质规定高，也要每年降成本，供货方关联日渐恶变，相互配合不到位，常常掉“链”。

处理供应链交付与库存难题，接纳下列规律性更有利于公司找寻真实的解决方法并非埋怨。

1.不必埋怨预测分析禁止，只需要搞好应急预案。

客户满意度变化多端、预测分析禁止在VUCA时代将是发展趋势：要求之后会愈来愈变化多端，预测分析会愈来愈禁止，不必埋怨。即然预测分析禁止是常态化，供应链管理彻底按销售预测分析做计划自身便是错的，供应链单位务必要做销售预测分析禁止的应急预案。

2.交付与库存的业绩考核，在于销售单位与供应链单位协作。

提升销售单位与供应链单位沟通交流，创建销售单位与供应链单位资源共享，整理并提升销售单位与供应链单位的步骤，明确销售单位与供应链单位客户满意度明确与交付的对策是提高交付与库存业绩考核的重要。

3.销售与供应链单位要加强综合性预测分析与短期内预测分析阶段。

一般短期内预测分析比长期性预测分析要准，就是，周预测分析比月预测分析要准；综合性预测分析通常比溶解预测分析更准。公司要加强综合性预测分析与短期内预测分析，并不断翻转。

4.交付难题经常曝露在购置与经销商阶段，但发病原因不一定在上下游。

供应链有一个专业名词，叫牛鞭效应，指顺着供应链要求基因变异变大，信息流广告从最后手机客户端向初始经销商端传送时，假如没法合理完成资源共享，信息内容将歪曲逐步变大，越在信息流广告的尾端起伏就越大。

很像赶牛的皮鞭，底端略微摇晃，尾端强烈起伏。因为牛鞭效应的存有，供应链上交付难题、产品质量问题等最后都是会在供应链上下游经销商阶段曝露，但难题缘故不一定在购置阶段，单纯性整顿购置，属生搬硬套，脚痛医脚，难以接到实际效果。