电商其实是个库存计划问题

电商能够说成“速率经济发展”的意味着：顾客不仅期待大批量经济发展下的价钱、大规模定制下的挑选，并且期待电脑鼠标一点、好多个小时后就能送上门。虽然不必门店，但电商的诸多成本费，远超一般人的想像。许多 传统式企业步入电商，比如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，全是笑容满面而成，不久就仓惶撤离，一大缘故便是对电商的成本费估计不足。

而众多成本费中，一大块便是库存成本费。从实质上看，电商是个库存系统软件。从总库到一级库、二级库，什么产品该补货、备在哪儿一级的库、备是多少，是个典型性的库存计划难题。库存计划不及时，紧缺与库存积压共存，結果是要的沒有，不必的却有一大堆。一些电商断货率动则百分之二三十，另外滞销品库存占比达到百分之三四十，由此而来的业务流程损害、库存掉价、减价清仓处理，成本费令人震惊。而这种难题的解决方法，则离不了库存管理决策的三部曲：预测、计划和补货。

预测层面，电商非常容易犯2个错。

其一是过多依靠市场销售。虽然市场销售最了解销售市场，但她们的预测通常是拍脑袋占多数，准确度不高。一流的预测由数据信息刚开始，由分辨完毕：根据历史时间销售数据，根据简易的数学分析模型制订标准预测，随后添加主观性分辨，比如传统节日营销、时节调节等，作出人力调节。由市场销售核心预测的电商，就如由技术工程师核心的配件计划，通常是高库存下的高货源充足率，虽然确保了市场销售，但一销户或减价解决滞销品库存，半年即使白做了了。

其二是预测方式单一，欠缺预测精确性的闭环控制意见反馈，预测品质无法得到不断提升 。虽然全部的预测全是错的，但错多错少還是有很大的差别。电商商品诸多，再加上业务流程节奏感太快，企业时刻处在灭火情况，没是多少活力来刻苦钻研预测的精确度难题。一些预测实体模型明知道并不是最好，也没空、或没兴趣找寻更强的实体模型。結果是预测一直在适度性彷徨，仅有经验教训，沒有工作经验，持续反复适度性不正确，也终究总体经营水准无法提升 。

计划的关键是开设有效的安全性库存，以解决要求和供应上的不确定因素。根据潜在性的市场销售赢利和库存成本费，从概率统计视角可设置适合的库存水位线，让赢利的期待值利润最大化。这类定义放到单独产品上很抽象性，也很有可能很不精确；但不计其数个商品放到一起，整体結果的可预测性還是非常高。这就如赌厅，你很有可能在一个赌鬼的身上输了许多 ，但在诸多赌鬼的身上，赌厅的胜算一直更高。电商就如赌厅，而胜算的尺寸在于安全性库存的设定。

在管理方法粗放型的电商，安全性库存的设定要不是仅凭工作经验，要不是方式单一，针对利润率不一样、市场销售特点不一样的产品不可以有所差异。一些电商沒有概率统计的定义，以明确性的方法解决填满可变性的商业服务自然环境，库存计划的水准就显而易见，紧缺、库存积压就变成家常饭。预测精确度低、安全性库存设定不科学，许多 电商输就输在计划上，虽然其执行一年强过一年，企业的运行水准却看不到提升 ，缘故就在这里。

一流的电商从预测刚开始，由预测导进计划，最终是补货执行。二流的电商恰好反过来，一头扑在补货执行上，結果是越执行越忙，从上向下深陷珍惜当下的险境中无法自拔。补货执行从把要求计划变换为供货计划刚开始。这儿的重要主要参数是补货周期时间，放到购置上便是购置外置期。这种主要参数伴随着业务流程自然环境和企业的执行力更改而更改。比如淡旺季的补货速度更快，热季的补货时间长，相对地，这种主要参数也应做适度调节。在一些电商，这种主要参数一经设置，就再也不能调节。一些主要参数明知道不精确，還是敷衍了事。这种主要参数决策了供货计划的精确度和可执行性。不用调节，终究供货计划也不精确，必须在补货执行蓝花草大量的活力来填补。因此 ，看起来执行的难题，实际上還是个计划难题。

补货执行的另一个关键是经销商和货运物流商的管理方法，由于她们是补货每日任务的实际执行者。电商产品研发周期时间短、及时性强，交给发展战略寻源的時间非常少，给挑选适合的经销商产生挑戰，为今后的经销商业绩考核种下安全隐患；电商的产品品种多种多样，决策了经销商诸多，怎样有差别地管理方法经销商业绩考核也是个大挑戰。仅限于篇数，这儿未予详细描述。我的学习培训中有一块专业讲到供应商选择与管理方法，能够较切实解决这两个难题，很感兴趣的热烈欢迎来报名参加。