在供应链中，为什么要有库存？

“库存”用于干什么？那麼在供应链管理中，为何要有库存？

库存的实际效果和冷却塔是一样的，由于在供应链管理的两边也是“提供端”和“需求端”，这二者也是经常不搭配的。

顾客的消费力展现规律性，而加工厂的生产能力却维持不会改变。假如需求过大生产能力不足，就产生了断货脱硝；相反假如需求过小生产过剩，就产生了商品库存积压。

那么来看，還是必须个缓存，仅仅缓存的并不是水，只是商品。

“库存”就隆重登场了。

最先要修建一个库房，随后往库房中沉积一部分商品。

当需求超过提供时，大家就从库房中明确提出事前准备好的库存商品填补供货；相反当需求变小，就再把不必要的商品放入库存，为下一次的很多需求充分准备。

一些盆友看财报的时候会说：库存越低越好，确实这般吗？

当市场忽然需求量猛增时，彻底会错过了很大创业商机。诸位想一想2020年肺炎疫情刚暴发时，假如口罩厂的库存恰好是空的，那这名老总是否要悔得肠道都变绿？

那麼假如当需求扩大时，工厂日夜奋战拼了命赶工期可不可以？

毫无疑问不好！由于从提供到需求，中间距着许多 阶段，包含：生产制造、货运物流、分销商等，这最少要花上几日時间，压根赶不及。客户假如很难买到货，或是买来到但送货慢，全是要火冒三丈的。

因此 ，低库存乃至零库存是有风险性的。

刚刚探讨了“零库存”难题，大家知道仅有保存适度的库存，才可以让公司处理断货脱硝难题。那麼“库存太多”呢？

实际上，库存库存积压已变成横在许多 公司发展眼前的“绊脚石”，过高的库存则会很多库存积压运营资产，不但比较严重危害商品零售顾客的一切正常运营，更会提升市场工作压力。

怎么理解运营资产？第一，商品卖不掉自身就会有折旧费风险性，小则亏本，愈大资金短缺；第二，库房也是需要钱滴，MONEY是每日必须投入去的。

许多 情况下，生产厂家商品的生产量全是拍脑袋决策的，由于是先生产制造再市场销售，难以保证事前就了解将来的实际销售量，这万一市场销售不出去呢？

这里边的缘故许多 ：

一方面，因为信息的不对称，公司“瞎子摸象”式发展趋势，为追求完美盈利盲目跟风扩张市场经营规模；另一方面，公司的商品已不热销，顾客早已转头跑了；更有可能是市场自身的规律性调整，需求当然降低。

当这类状况出現在全部领域内时，就产生了“库存周期时间”。

那麼要想处理这个问题，理想化中最好是的便是保证：“适当库存”+“柔性生产”，“适当库存”的意思是接近零到满员中间，不偏激。

但完成“适当库存”的前提条件，是先要拿下“柔性生产”。说白了“柔性生产”，便是比开组电机生产制造要聪慧很多，依据更灵巧的“耳朵里面”，依据市场的需求转变来调整生产量。

这里有两个难题：1）“耳朵里面”怎样越来越灵巧？2）货运物流可否非常贴心？

耳朵里面灵巧就是，公司要随时随地操控市场的转变多元性。货运物流贴心，就是商品一原厂，最好是几个小时就能送至客户手上。

这一难点，还有待一些杰出创业者去探寻，也许没多久的未来，大家就能亲眼看见。一旦有公司确实保证并将它单一化，那麼可拷贝性就极强了。

最终得话返回开始的难题，为何牛乳要扔掉？

由于牛乳放着会霉变，一个礼拜便会臭掉。要不售出，要不就扔掉，沒有第三种挑选。

那为什么不可以赠给穷光蛋吃呢？

由于运输、储存、也有分派等全过程都必须人力资源和花费等資源，而这种都必须成本费的，纸币要给出来。假如立即赠给穷光蛋，而谁又来为这里边的成本费付钱呢？